Des de la mirada de les possibles accions d’impuls que poden tenir les administracions locals per avançar cap a l’Educació a Temps Complet, m’atreveixo a apuntar algunes reflexions en tres àmbits d’intervenció, que, des del meu punt de vista, poden ser claus per avançar: el primer fa referència als mecanismes de participació i governança, el segon a la necessitat que la disposició de nous recursos es vinculi al reconeixement competencial de les administracions locals i el tercer referit a la necessitat de crear noves modalitats de gestió pública en els municipis.

1/ La participació de la comunitat educativa: un terreny guanyat i preparat per consolidar mecanismes estables de governança.

No es podrà fer realitat l’Educació a Temps Complet sense l’existència de mecanismes estables i consolidats de participació educativa i de governança. I, en aquest àmbit, els ajuntaments tenen capacitat per facilitar el camí.

El bagatge i l’experiència en iniciatives de participació és un actiu de les administracions locals. En l’àmbit educatiu, fa molts anys que la participació ciutadana és part inseparable de les dinàmiques de funcionament per construir les xarxes i els ecosistemes educatius locals. I es fa evident en la continuïtat dels Consells Escolars, en el treball de consens dels Consells Escolars Municipals, en les innumerables comissions de treball dels Projectes Educatius de Ciutat, en els òrgans de gestió dels Plans Educatius d’Entorn, en els Consells d’Innovació Educativa, en les Comissions de Planificació, en els Pactes Locals per evitar la segregació escolar i en un llarg etcètera d’espais, reunions, grups de treball i jornades.

Els Consells Escolars Municipals transformats en molts municipis en Consells Municipals d’Educació (malgrat la inexistència d’una normativa clara i actualitzada) i les Zones Educatives (dibuixades a la LEC com un marc de corresponsabilitat entre administracions) poden ser mecanismes àgils, que integrin tots els agents i facilitin el consens en un futur pròxim.

No es tracta únicament de compartir recursos, espais i temps educatius —que també— sinó d’establir objectius comuns, prendre decisions i fer-se corresponsables. I és molt possible que una de les primeres accions per avançar sigui compartir la necessitat de fer real el projecte d’Educació a Temps Complet amb urgència i des de la confiança mútua que es crea en el treball diari entre els agents. Aquesta acció pot fer créixer el projecte des de la base, pot generar complicitats inicials, pot forçar l’establiment d’un marc normatiu i l’aportació de recursos per part de les administracions, pot augmentar l’autoestima entre els agents i també pot fer sortir de l’amagatall els interessos corporatius i la por a la pèrdua de privilegis d’exclusivitat. En aquesta acció, doncs, els ajuntaments poden, amb els recursos actualment existents, fer una important tasca inicial.

2/ Aportació de recursos estables lligada a l’establiment de competències

Tot i això, amb la participació, els mecanismes de governança i la corresponsabilitat no n’hi ha prou. Per fer efectiva l’Educació a Temps Complet són necessaris recursos pressupostats de forma estable i permanent.

Els recursos de convocatòries inestables i sense compromís de continuïtat (subvencions puntuals, PMOE, Temps per cures, Pla català de l’esport…) són un bon incentiu per experiències pilot, però serveixen poc per consolidar estructures estables, indispensables si volem fer realitat l’Educació a Temps Complet. Més aviat, les accions puntuals, gestionades amb urgència i precarietat generen desconfiança i desànim. Les administracions locals perden molta energia en el laberint jurídic, per poder gestionar l’actuació dins del termini administratiu i assegurar la instrucció d’un expedient per a la seva justificació. Pel camí es deixen, tot sovint, l’oportunitat de consolidar estructures estables de serveis.

Per tant, cal pensar en accions que generin acords a llarg termini entre administracions, centres i entitats del territori.

Per tal d’activar l’energia que faci possible una acció local estable duradora i garant de canvis en les oportunitats educatives, és necessari assegurar un finançament estable per part de les administracions autonòmiques i estatals, a la vegada que cal acompanyar-lo d’un reconeixement de la capacitat d’acció dels ajuntaments, bé ampliant l’àmbit competencial, bé delegant aquest de forma estable o bé establint convenis de col·laboració interinstitucional a llarg termini.

Caldrà trobar les fórmules més factibles en el marc normatiu actual (prou complex i confús) que assegurin que els Governs Locals poden fixar una mínima estructura de recursos humans (“plantilles”) i econòmics (“obligacions reconegudes”) en les seves organitzacions. Si ha estat possible fer-ho amb les escoles bressol o amb les oficines d’escolarització, tampoc ha de ser tan complicat de fer-ho amb l’Educació a Temps Complet.

3/ Avançar en nous models de gestió pública més flexibles.

Els professionals, en educació, són el principal recurs per fer efectiva la prestació dels serveis, però la incorporació de nous professionals en les plantilles locals, la definició de les relacions dels llocs de treball, els procediments de selecció o la flexibilització, són exemples de procediments complexos, molt més quan no hi ha un reconeixement o delegació de les competències que justifiquen la seva incorporació.

Quant a la contractació externa, l’actual interpretació normativa dels procediments de licitacions públiques (terminis, concreció, criteris per prioritzar la prestació per part d’entitats del territori) deixa poc marge moltes vegades per una valoració més qualitativa de la prestació.

Pel que fa a la viabilitat per finançar, a través de subvencions i models de concurrència competitiva, projectes produïts per entitats sense finalitat de lucre, tampoc és sempre un model àgil que pugui donar resposta a les necessitats del teixit social.

Cal, doncs, que les administracions locals siguin capaces de construir nous procediments de gestió dels serveis públics més flexibles, més adaptats als requisits dels models d’Educació a Temps Complet.

Per poder executar-los no n’hi haurà prou amb estructures tècniques de producció o gestió, sinó que també serà necessari disposar d’estructures que els planifiquin, els “pensin” i els avaluïn de forma participada amb els agents. No es tracta únicament d’assumir la producció de serveis, sinó també de generar estratègies de coneixement compartit.

Dins d’aquest complex escenari, hi ha, però, prou possibilitats d’acció que es poden generar per part des de les administracions locals.

Si a l’inici dels ajuntaments democràtics es van trobar fórmules que flexibilitzaven la gestió a la vegada que incorporaven la participació del teixit social en les decisions públiques (Instituts i Patronats Municipals d’Educació, convenis de col·laboració estables amb institucions, universitats, fundacions i entitats socials, …) ara s’hauria de poder analitzar la viabilitat de fórmules -que dins d’un marc de transparència, concurrència, publicitat, preservació de l’interès públic i respecte dels drets laborals-, fossin prou àgils, eficients i a la vegada “intel·ligents”.

Estudiar la viabilitat de creació de models de convenis de col·laboració amb les entitats sense finalitat de lucre que promouen projectes en l’ecosistema pot ser una bona fórmula per assegurar un finançament a mitjà termini i un sistema de control de la qualitat en la prestació.

També es pot avançar en una interpretació més flexible (fonamentada i legitimada jurídicament) dels procediments que regulen la contractació pública de la prestació de serveis, evitant deixar al marge les petites i mitjanes empreses educatives arrelades al territori que disposen d’experiència i bones pràctiques.

Per a molts municipis mitjans o petits, les formules de treball supramunicipal, a través dels Consells Comarcals, consorcis, o d’altres modalitats que l’ordenament jurídic ja contempla, poden afavorir la creació de projectes conjunts, l’intercanvi de bones pràctiques i la contractació conjunta que redueixi la possible precarietat laboral dels professionals de l’acció educativa, fent més eficients els costos dels serveis.

Les administracions educatives hauran de garantir uns mínims de qualitat, seguretat i professionalitat de les accions educatives per a tot el territori. Els ajuntaments hauran de tenir la capacitat d’aplicar els criteris generals a la vegada que adequar-los peculiaritats de l’ecosistema local.

EN RESUM:

Els elements que poden fer més real el model d’Educació a Temps Complet per part dels ajuntaments són, doncs: el finançament compartit, el reconeixement normatiu de la capacitat d’acció, la confiança en l’estabilitat de les estructures i el treball conjunt entre les administracions i el teixit social.

Els ajuntaments disposen d’experiència, capacitat i moltes “bones pràctiques”. No hauria de ser difícil, doncs, expandir-les de forma més generalitzada i fer-ho conjuntament amb el teixit social. Per començar a navegar, només cal que ens “autoritzin a fer el viatge” i que ens financiïn una part del cost. La llarga llista de socis de l’Aliança Educació 360 manifesta la desitjabilitat d’una nova mirada en la construcció de l’Educació a Temps Complet.